Unstimmigkeiten innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Geschäftspartnern bremsen häufig die wirtschaftliche Entwicklung. Kontroversen schwelen zu lassen, ist keine gute Lösung. Was Sie stattdessen tun können.
Freiwilligkeit und Eigenverantwortlichkeit zeichnen Mediationsgespräche aus. Foto: Windows / Unsplash
Es passiert immer wieder, dass Unternehmen mit ihren Kunden oder Lieferanten in Streit geraten, dass Kollegen mehr gegeneinander als miteinander arbeiten oder das Verhältnis von Mitarbeiter und Chef zerrüttet ist. Solche Ungereimtheiten unbeachtet zu lassen, kann ein Unternehmen teuer zu stehen kommen. „Unbearbeitete Konflikte innerhalb eines Teams, egal ob zwischen zwei Kollegen oder den Abteilungen, rauben Kraft, Zeit und belasten ungemein“, sagt Business Coach und Wirtschaftsmediatorin Sandra Sagner. „Die Stimmung leidet, das Arbeitsklima verschlechtert sich, und es kommt zu gesundheitlichen Ausfällen oder gar Kündigungen.“
Typische Konflikte innerhalb von Organisationen sind:
Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern
Aushandeln von Regelungen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung in betrieblichen Umstrukturierungsphasen
Machtfragen und Kompetenzstreitigkeiten zwischen Mitarbeitern der gleichen Hierarchiestufe
Konflikten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
Konflikte zwischen Organisationen gibt es zum Beispiel häufig bei:
Streitigkeiten zwischen Hersteller und Kunden
Konflikten zwischen Hersteller und Lieferanten
Fragen der Macht- und Kompetenzverteilung nach der Fusion zweier Unternehmen
Umweltkonflikten – national wie international
Zwischen Unternehmen können solche Kontroversen zu unbefriedigenden Geschäften oder zum Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen. Kurz gesagt: „Schwerwiegende Konflikte hemmen Unternehmen, senken Produktivität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität“, betont der Bundesverband Mediation. In solchen Situationen kann Mediation helfen.
Was ist Mediation? Ziel dieses vertraulichen und strukturierten Verfahrens ist es, dass die Konfliktparteien mithilfe eines unparteiischen Dritten, dem Mediator, eigenverantwortlich eine Lösung suchen, die wieder ein faires und gutes Miteinander für beide Seiten ermöglicht. „Darüber hinaus sollen die Beteiligten lernen, anders mit Konflikten umzugehen und eine gesunde Streitkultur zu entwickeln“, erläutert Wirtschaftsmediatorin Sandra Sagner. Im Gegensatz zum gerichtlichen Verfahren liegt das Ergebnis der Mediation in den Händen der beteiligten Partien. Kein Richter entscheidet, sondern allein die Beteiligten.
Sandra Sagner, die auch gelernte Groß- und Außenhandelskauffrau ist, berät Einzelhändler und ist bei Edeka-Kaufmann Marco Hauschildt, der zwei Märkte in Rendsburg und Flintbek führt, unter anderem dafür zuständig, Teamsitzungen zu moderieren und bei Problemen frühzeitig zu vermitteln.
Am Anfang war ihr Ansatz für einige Führungskräfte neu, einige seien skeptisch gewesen. Auch unter den Mitarbeitern spürte die Mediatorin zunächst oft Misstrauen: „Für viele war es eine neue Erfahrung, dass sie zu mir kommen können, wenn sie was auf dem Herzen haben, und dass ich ihnen zuhöre und ihr Anliegen ernst nehme.“ Mit der Zeit bauten diese Vertrauen auf. Geholfen habe auch, dass Marco Hauschildt selbst offen gewesen sei für Veränderungen: „Er lebt das vor, so dass die Mitarbeiter es annehmen und mitziehen.“
„Viele Konflikte entstehen gar nicht mehr oder werden zufriedenstellender für alle gelöst.“
Sagners Arbeit als Mediatorin hat für den Edekaner mehrere Vorteile. Er und das Führungsteam hätten jetzt mehr Zeit, die sie früher für Problemlösungen aufwenden mussten. „Viele Konflikte entstehen gar nicht mehr oder werden zufriedenstellender für alle gelöst“, sagt Hauschildt. „Die Mitarbeiter fühlen sich ernster genommen, die Zufriedenheit ist höher.“ Dadurch sei die Fluktuation gesunken.
Bei Edeka Hauschildt führt die Mediatorin bis zu 20 Gespräche pro Woche. Das Spektrum reicht dabei von kleinen Gesprächen auf dem Gang mit der einfachen Frage „Was ist los?“, wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel betrübt aussieht, bis hin zu einer intensiven Sitzung zur Konfliktschlichtung. Ihre Erfahrung ist, dass sich bei den Menschen oft viel Frust anstaut. „Doch je länger man wartet, desto schwieriger wird es am Ende, eine Lösung zu finden.“ Ist eine bestimmte Stufe des Konfliktes erst einmal erreicht, ist selbst eine Mediation nicht mehr sinnvoll oder vertretbar. Dann ist eine Trennung die beste Lösung für alle Seiten. Damit es nicht so weit kommt, ermutigt Sagner jeden im Team, ein Problem so früh wie möglich anzusprechen. Auch die Chefs sind dabei gefragt: „Jede Führungskraft sollte hingucken, aufmerksam sein und sich für ihre Mitarbeiter interessieren.“
Wie verläuft eine Mediation?
Ein Mediationsverfahren durchläuft in der Regel mehrere Phasen:
Vorbereitungsphase • Initiative durch die Streitparteien und Einschaltung eines Mediators • Gemeinsame Erörterung von Sinn und Zweck der Mediation im konkreten Einzelfall • Entwicklung und Formulierung einer verbindlichen Verfahrensordnung
Durchführungsphase • Offenlegung und Sammlung der dem Konflikt zugrunde liegenden Fakten • Erarbeitung der tatsächlichen Interessen • kreative Ideensuche und Entwicklung von Lösungsoptionen
Entscheidungs- und Umsetzungsphase • gemeinsame Lösung • Abschluss einer Mediationsvereinbarung • Klärung der Umsetzung
Am häufigsten kommen Mitarbeiter zu Sandra Sagner, weil sie ein Problem mit einem Kollegen und dessen Arbeitsleistung haben oder weil Arbeitsabläufe nicht funktionieren. Erstes Ziel ist es immer, dass der Betroffene versucht, den Konflikt allein zu klären. „Ich frage dann, ob er schon mit dem Kollegen oder der Führungskraft gesprochen hat“, sagt die Mediatorin. „Nur, wenn sie untereinander nicht weiterkommen, schalte ich mich ein.“
Zu einem Mediationsgespräch kommt es aber nur, wenn beide Seiten das wollen. Die Teilnahme daran ist freiwillig. „Die Leute müssen erkennen, dass sie sich selbst und ihrer Gesundheit schaden, wenn sie es nicht tun und den Konflikt schwelen lassen“, betont Sagner. Wer sich auf das Verfahren einlässt, muss gewisse Regeln beachten, zum Beispiel einen wertschätzenden Umgang miteinander. „Wichtig ist, jeden Menschen und sein Anliegen ernst zu nehmen, neutral zu bleiben und sich genug Zeit zu nehmen, um sich die Situation schildern zu lassen“, erklärt Sagner. Es geht um Fragen wie: Was ist passiert? Was hat den Ärger ausgelöst? „Jeder muss sich die Sichtweise des anderen anhören und lernen, sie zu verstehen und nachzuempfinden, auch wenn man selbst anders denkt.“ Dann entstehe Verständnis, und Zugeständnisse würden möglich.
„In 98 Prozent der Konfliktsituationen geht es um Wertschätzung und Anerkennung.“
Gemeinsam notieren Sagner und die „Streithähne“ alle strittigen Punkte und arbeiten den Kern des Problems sowie die dahinter liegenden unbefriedigten Bedürfnisse heraus. „In 98 Prozent der Konfliktsituationen geht es nur um Wertschätzung und Anerkennung“, ist ihre Erfahrung. Am Ende eines Gesprächs – oder einer Reihe von Gesprächen – steht eine Übereinkunft, bis wann welche Punkte wie und von wem umgesetzt werden. Diese überprüft Sagner später gemeinsam mit den Konfliktparteien.
Bei Edeka Hauschildt trägt das neue Konfliktverhalten Früchte. „Die Mitarbeiter sprechen mehr miteinander statt übereinander“, hat Sagner beobachtet.
Haben Sie die Frühwarnfaktoren für Konflikte im Blick, zum Beispiel Krankheitsrate oder Projektverzögerung.
2
Auswirkungen
Prüfen Sie, ob es sich um einen Konflikt mit Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis handelt oder um eine Meinungsverschiedenheit. Nicht jede Auseinandersetzung ist schlecht.
3
Konstruktive Streitkultur
Unterstützen Sie eine offene und konstruktive Fehler- und Streitkultur. Aus Fehlern und Streit können wesentliche Verbesserungen entstehen.
4
Akzeptanz
Fördern Sie die Akzeptanz von Konfliktlösungsmaßnahmen im Unternehmen. Die Bereitschaft, frühzeitig Konflikte zu lösen, spart Zeit und Geld.
5
Mediation
Suchen Sie externe Unterstützung durch einen Mediator.
Unstimmigkeiten innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Geschäftspartnern bremsen häufig die wirtschaftliche Entwicklung. Kontroversen schwelen zu lassen, ist keine gute Lösung. Was Sie stattdessen tun können.
Foto: Windows / Unsplash
Es passiert immer wieder, dass Unternehmen mit ihren Kunden oder Lieferanten in Streit geraten, dass Kollegen mehr gegeneinander als miteinander arbeiten oder das Verhältnis von Mitarbeiter und Chef zerrüttet ist. Solche Ungereimtheiten unbeachtet zu lassen, kann ein Unternehmen teuer zu stehen kommen. „Unbearbeitete Konflikte innerhalb eines Teams, egal ob zwischen zwei Kollegen oder den Abteilungen, rauben Kraft, Zeit und belasten ungemein“, sagt Business Coach und Wirtschaftsmediatorin Sandra Sagner. „Die Stimmung leidet, das Arbeitsklima verschlechtert sich, und es kommt zu gesundheitlichen Ausfällen oder gar Kündigungen.“
Typische Konflikte innerhalb von Organisationen sind:
Konflikte zwischen Organisationen gibt es zum Beispiel häufig bei:
Zwischen Unternehmen können solche Kontroversen zu unbefriedigenden Geschäften oder zum Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen. Kurz gesagt: „Schwerwiegende Konflikte hemmen Unternehmen, senken Produktivität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität“, betont der Bundesverband Mediation. In solchen Situationen kann Mediation helfen.
Ziel dieses vertraulichen und strukturierten Verfahrens ist es, dass die Konfliktparteien mithilfe eines unparteiischen Dritten, dem Mediator, eigenverantwortlich eine Lösung suchen, die wieder ein faires und gutes Miteinander für beide Seiten ermöglicht. „Darüber hinaus sollen die Beteiligten lernen, anders mit Konflikten umzugehen und eine gesunde Streitkultur zu entwickeln“, erläutert Wirtschaftsmediatorin Sandra Sagner. Im Gegensatz zum gerichtlichen Verfahren liegt das Ergebnis der Mediation in den Händen der beteiligten Partien. Kein Richter entscheidet, sondern allein die Beteiligten.
Sandra Sagner, die auch gelernte Groß- und Außenhandelskauffrau ist, berät Einzelhändler und ist bei Edeka-Kaufmann Marco Hauschildt, der zwei Märkte in Rendsburg und Flintbek führt, unter anderem dafür zuständig, Teamsitzungen zu moderieren und bei Problemen frühzeitig zu vermitteln.
Am Anfang war ihr Ansatz für einige Führungskräfte neu, einige seien skeptisch gewesen. Auch unter den Mitarbeitern spürte die Mediatorin zunächst oft Misstrauen: „Für viele war es eine neue Erfahrung, dass sie zu mir kommen können, wenn sie was auf dem Herzen haben, und dass ich ihnen zuhöre und ihr Anliegen ernst nehme.“ Mit der Zeit bauten diese Vertrauen auf. Geholfen habe auch, dass Marco Hauschildt selbst offen gewesen sei für Veränderungen: „Er lebt das vor, so dass die Mitarbeiter es annehmen und mitziehen.“
„Viele Konflikte entstehen gar nicht mehr oder werden zufriedenstellender für alle gelöst.“
Marco Hauschildt
Edeka-Kaufmann
Sagners Arbeit als Mediatorin hat für den Edekaner mehrere Vorteile. Er und das Führungsteam hätten jetzt mehr Zeit, die sie früher für Problemlösungen aufwenden mussten. „Viele Konflikte entstehen gar nicht mehr oder werden zufriedenstellender für alle gelöst“, sagt Hauschildt. „Die Mitarbeiter fühlen sich ernster genommen, die Zufriedenheit ist höher.“ Dadurch sei die Fluktuation gesunken.
Bei Edeka Hauschildt führt die Mediatorin bis zu 20 Gespräche pro Woche. Das Spektrum reicht dabei von kleinen Gesprächen auf dem Gang mit der einfachen Frage „Was ist los?“, wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel betrübt aussieht, bis hin zu einer intensiven Sitzung zur Konfliktschlichtung. Ihre Erfahrung ist, dass sich bei den Menschen oft viel Frust anstaut. „Doch je länger man wartet, desto schwieriger wird es am Ende, eine Lösung zu finden.“ Ist eine bestimmte Stufe des Konfliktes erst einmal erreicht, ist selbst eine Mediation nicht mehr sinnvoll oder vertretbar. Dann ist eine Trennung die beste Lösung für alle Seiten. Damit es nicht so weit kommt, ermutigt Sagner jeden im Team, ein Problem so früh wie möglich anzusprechen. Auch die Chefs sind dabei gefragt: „Jede Führungskraft sollte hingucken, aufmerksam sein und sich für ihre Mitarbeiter interessieren.“
Wie verläuft eine Mediation?
Ein Mediationsverfahren durchläuft in der Regel mehrere Phasen:
Vorbereitungsphase
• Initiative durch die Streitparteien und Einschaltung eines Mediators
• Gemeinsame Erörterung von Sinn und Zweck der Mediation im konkreten Einzelfall
• Entwicklung und Formulierung einer verbindlichen Verfahrensordnung
Durchführungsphase
• Offenlegung und Sammlung der dem Konflikt zugrunde liegenden Fakten
• Erarbeitung der tatsächlichen Interessen
• kreative Ideensuche und Entwicklung von Lösungsoptionen
Entscheidungs- und Umsetzungsphase
• gemeinsame Lösung
• Abschluss einer Mediationsvereinbarung
• Klärung der Umsetzung
(Quelle: Deutsche Gesellschaft für Mediation)
Am häufigsten kommen Mitarbeiter zu Sandra Sagner, weil sie ein Problem mit einem Kollegen und dessen Arbeitsleistung haben oder weil Arbeitsabläufe nicht funktionieren. Erstes Ziel ist es immer, dass der Betroffene versucht, den Konflikt allein zu klären. „Ich frage dann, ob er schon mit dem Kollegen oder der Führungskraft gesprochen hat“, sagt die Mediatorin. „Nur, wenn sie untereinander nicht weiterkommen, schalte ich mich ein.“
Zu einem Mediationsgespräch kommt es aber nur, wenn beide Seiten das wollen. Die Teilnahme daran ist freiwillig. „Die Leute müssen erkennen, dass sie sich selbst und ihrer Gesundheit schaden, wenn sie es nicht tun und den Konflikt schwelen lassen“, betont Sagner. Wer sich auf das Verfahren einlässt, muss gewisse Regeln beachten, zum Beispiel einen wertschätzenden Umgang miteinander. „Wichtig ist, jeden Menschen und sein Anliegen ernst zu nehmen, neutral zu bleiben und sich genug Zeit zu nehmen, um sich die Situation schildern zu lassen“, erklärt Sagner. Es geht um Fragen wie: Was ist passiert? Was hat den Ärger ausgelöst? „Jeder muss sich die Sichtweise des anderen anhören und lernen, sie zu verstehen und nachzuempfinden, auch wenn man selbst anders denkt.“ Dann entstehe Verständnis, und Zugeständnisse würden möglich.
„In 98 Prozent der Konfliktsituationen geht es um Wertschätzung und Anerkennung.“
Sandra Sagner
Business Coach und Wirtschaftsmediatorin
Gemeinsam notieren Sagner und die „Streithähne“ alle strittigen Punkte und arbeiten den Kern des Problems sowie die dahinter liegenden unbefriedigten Bedürfnisse heraus. „In 98 Prozent der Konfliktsituationen geht es nur um Wertschätzung und Anerkennung“, ist ihre Erfahrung. Am Ende eines Gesprächs – oder einer Reihe von Gesprächen – steht eine Übereinkunft, bis wann welche Punkte wie und von wem umgesetzt werden. Diese überprüft Sagner später gemeinsam mit den Konfliktparteien.
Bei Edeka Hauschildt trägt das neue Konfliktverhalten Früchte. „Die Mitarbeiter sprechen mehr miteinander statt übereinander“, hat Sagner beobachtet.
Fünf Tipps zum Umgang mit Konflikten
Die Deutsche Stiftung Mediation gibt fünf wichtige erste Tipps für den Erfolg von Unternehmen.
1
Frühwarnfaktoren
Haben Sie die Frühwarnfaktoren für Konflikte im Blick, zum Beispiel Krankheitsrate oder Projektverzögerung.
2
Auswirkungen
Prüfen Sie, ob es sich um einen Konflikt mit Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis handelt oder um eine Meinungsverschiedenheit. Nicht jede Auseinandersetzung ist schlecht.
3
Konstruktive Streitkultur
Unterstützen Sie eine offene und konstruktive Fehler- und Streitkultur. Aus Fehlern und Streit können wesentliche Verbesserungen entstehen.
4
Akzeptanz
Fördern Sie die Akzeptanz von Konfliktlösungsmaßnahmen im Unternehmen. Die Bereitschaft, frühzeitig Konflikte zu lösen, spart Zeit und Geld.
5
Mediation
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